隨著企業(yè)越來越重視管理的規(guī)范化和體系化，不少企業(yè)開始重視流程管理。在領導的重視和大力支持下，開展一個又一個的流程管理項目，借助流程管理系統(tǒng)建立起完整的流程體系，開展一個個流程優(yōu)化。然而隨著公司高層關注度的下降，流程建設的熱情沒有了，好不容易建立起來的管理體系被擱在一邊，流程優(yōu)化成果也因為各方面原因遲遲得不到落實，最終經(jīng)過轟轟烈烈的項目過程，企業(yè)還是原來的模樣，自然企業(yè)也就得不到管理水平與經(jīng)營績效的提升。流程管理是一個長期持續(xù)的過程，需要有一整套能夠自我發(fā)現(xiàn)問題、自我改善問題的閉環(huán)管理體系，以促進企業(yè)管理不斷改善和提升。我們在幫助企業(yè)建立了流程體系，開展了一系列的流程優(yōu)化項目之后，常常發(fā)現(xiàn)他們?nèi)源嬖陬檻]。

項目成果如何有效地承接起來，真正將業(yè)務變革落地實處？

流程管理文件如何與企業(yè)現(xiàn)有的文件體系相融合？真正落到實處呢？

流程只是流程管理部門的事情嗎？在流程管理方面，流程管理部門與業(yè)務部門之間如何定位和分工？

項目的時間和資源有限，在本次項目中并沒有解決的流程問題接下來如何在顧問撤場的情況下繼續(xù)保質(zhì)保量的完成呢？

一兩個流程管理或優(yōu)化項目也只能解決一部分問題？企業(yè)運行過程中的問題如何能夠有效及時的被發(fā)現(xiàn)，并轉(zhuǎn)為為流程優(yōu)化項目呢？

流程優(yōu)化工作的持續(xù)開展，需要一批有流程管理和項目管理能力和經(jīng)驗的人。如何培養(yǎng)這樣一批人員？又如何調(diào)動骨干業(yè)務人員的積極性參與到流程優(yōu)化項目過程中呢？

對于以上問題，A公司的流程優(yōu)化項目中，在幫其建立了流程體系，開展了多個領域的流程優(yōu)化項目之后，還幫助其建立了流程體系有效執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化的長效機制，讓流程運行過程可監(jiān)控，流程優(yōu)化從陣風運用轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑展潭ü?jié)拍持續(xù)開展。

“先試行，后固化”的長效機制設計思路

長效機制要能夠有效地為流程管理持續(xù)發(fā)展提供支撐，必須要適應企業(yè)的特殊情況。企業(yè)的人員素質(zhì)情況、組織結構、管理基礎的差異都會對長效機制發(fā)揮作用產(chǎn)生影響。因此，A公司的機制建設采取“先試行，后固化”的思路，總結通用流程管理工具，提供給項目團隊使用。通過項目運作對流程管理方法及工具進行驗證，復盤固化形成符合湘鋼需求的流程管理長效機制，為以后實現(xiàn)流程管理的體系化運作和持續(xù)優(yōu)化提供支撐。接下來就為大家介紹此次在A公司設計長效機制的三大關鍵點。

長效機制設計三大關鍵點

A公司設計的長效機制，包含三個層級的內(nèi)容。為了更好的促進流程文化AA公司傳播，也便于企業(yè)在之后的流程管理過程中更好的達成共識，在指導原則層，明確了客戶導向、效率提升、跨部門協(xié)同、業(yè)務導向、持續(xù)改進的流程管理原則。這也是整個項目過程中通過各項培訓和會議不斷向A公司各層級傳達并經(jīng)其認同的理念。在運作層，設計了四大運作方式保證流程管理的日常運行，分別是流程管理的組織架構和職責、流程管理決策機制、流程優(yōu)化需求管理和流程優(yōu)化項目運作管理。在支撐層，為其構建了流程優(yōu)化人才管理和體系文件管理體系。

長效機制關鍵點之一：組織

流程長效機制當中組織的問題解決的是，流程管理各部門和參與者的定位和職責分工的問題。流程本質(zhì)上是公司的流程，是業(yè)務的流程，不是流程管理者的流程。在A公司我們發(fā)現(xiàn)其雖然建立了流程主管部門，并擁有專職的流程管理人員，然而流程管理人員更多扮演的是警察的角色，并沒有真正去幫助業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)流程運行中存在的問題并及時進行改善。而業(yè)務部門則更認為流程主管部門是監(jiān)督者，認為流程只是流程管理人員的流程，相互之間沒有形成良性的互動與合作。同時在流程管理部門內(nèi)部，體系文件和流程歸不同的科室主管，導致流程和文件體系成為兩張皮，甚至還相互打架。為此，A公司設計了兩個層級的流程管理組織結構。

成立了由公司經(jīng)理辦公會組成的流程指導委員會，作為公司流程管理的最高決策機構。明確了A公司未來的流程管理工作在流程指導委員會的指導下，由流程責任部門和流程管理部門共同承擔。明確了流程責任部門是流程梳理、優(yōu)化、實施推廣和效果評估等管理工作的具體執(zhí)行部門；而流程管理部門則是流程體系閉環(huán)管理的專業(yè)部門。流程責任部門設流程責任人和部門流程管理秘書，流程責任人是所轄流程的設計、優(yōu)化和運行監(jiān)控的具體責任人；部門流程管理秘書作為流程責任部門和流程管理部門之間的銜接者，協(xié)助公司流程管理部門開展流程責任部門內(nèi)部工作，負責流程文檔的管理，流程執(zhí)行檢查，流程優(yōu)化項目推進等。而流程主管部門作為流程專業(yè)管理部門，協(xié)助對口流程域的架構規(guī)劃與調(diào)整、變革規(guī)劃及流程生命周期管理，為業(yè)務部門提供流程指導。

明確流程責任部門在流程管理中的主體責任，明確流程責任部門和流程管理專業(yè)部門之間的職責分工。這就充分發(fā)揮了業(yè)務部門人員在流程管理中的積極性，使得流程管理工作更貼切業(yè)務的實際和業(yè)務發(fā)展的需要。

長效機制關鍵點之二：流程/制度

建立流程管理長效機制的前提是將流程管理工作本身流程化。諸多企業(yè)開展流程項目的初期，是來源于高層領導關注或是偶然的需求，項目開展過程也是在流程管理咨詢公司的指導下逐步探索和完善的。然而咨詢公司撤離后，隨著高層領導關注點的變化，流程管理工作往往就此戛然而止。

為此，A公司設計了一整套的流程優(yōu)化流程，從需求如何收集到項目立項審批，到具體的優(yōu)化項目運作機制，再到配套文件制度的發(fā)布：

1.流程優(yōu)化需求管理

流程優(yōu)化常態(tài)化的前提是流程優(yōu)化需求常態(tài)化，那么優(yōu)化需求從哪里來？如何管理？這些需求如何轉(zhuǎn)化為可操作的流程優(yōu)化項目呢？

結合A公司的實際情況，我們此次為A公司的流程優(yōu)化需求設計了四個方面的來源：年度流程優(yōu)化需求調(diào)研、年度流程優(yōu)化項目申報、季度流程研討會和日常的需求信息收集。從制度和程序上保證了流程優(yōu)化需求來源的穩(wěn)定性。

然而各個不同時段，不同類型的項目需求收集之后是否立即著手開始立項進行優(yōu)化呢？一方面，不同的需求有輕重緩急之分；另一方面企業(yè)自身也有資源和人員精力的限制，不可能所有需求都立即轉(zhuǎn)化為優(yōu)化項目。如此我們給A公司設計了流程優(yōu)化需求管理表作為其流程項目池，各方面的流程優(yōu)化需求均納入該項目池中。該項目池由流程管理部門進行統(tǒng)一管理，每年定期組織對其進行盤點。組織流程管理部門人員、流程責任部門相關人員、流程客戶代表、IT人員等開展優(yōu)化需求分析，明確項目優(yōu)化的價值和優(yōu)化級。在優(yōu)化需求分析的基礎上由流程主管部門進行年度流程優(yōu)化項目和預算規(guī)劃，并報公司流程指導委員會審批。納入流程管理部門年度規(guī)劃內(nèi)的流程優(yōu)化項目將按照流程優(yōu)化項目管理的要求，統(tǒng)一進行質(zhì)量和進度管理。

2.流程優(yōu)化項目管理

流程涉及到企業(yè)的方方面面，隨著企業(yè)的發(fā)展，也會不斷有問題暴漏出來。不能企圖通過一次項目把所有問題全部解決，從此便一勞永逸。在顧問撤離之后，如何保證A公司的流程優(yōu)化項目按質(zhì)按量的完成？如何幫助企業(yè)將這一整套流程優(yōu)化體系真正沉淀為A公司自身管理能力的提升。

因此，在項目后期，我們將本次流程優(yōu)化過程中所使用的方法、工具、經(jīng)驗進行了復盤、沉淀和優(yōu)化，整理總結為流程優(yōu)化項目管理方法。包括從流程優(yōu)化項目篩選、到流程優(yōu)化項目立項、團隊成員的組建、問題診斷到最后的優(yōu)化方案設計開發(fā)，正式上線推行全過程中需注意的事項、運用的工具方法。

3.文件管理

所有的流程優(yōu)化工作，最終需要通過文件制度進行發(fā)布。文件制度管理的混亂也常常造成企業(yè)流程運行不暢。我們在A公司就發(fā)現(xiàn)，其文件體系的構建十分混亂，文件多而雜，且多有重疊。除了對標的文件有統(tǒng)一部門進行管理之外，其余的文件沒有統(tǒng)一的更新發(fā)布程序，更沒有統(tǒng)一的更新發(fā)布平臺。幾乎沒人能說清楚到底公司各領域都有哪些文件，文件的最新版本在哪里。導致文件更改隨意，要么在沒有經(jīng)過相關部門的確認和認同下就進行更改，最后文件得不到執(zhí)行；或者不同的文件之間存在相互的交叉重疊，其中一份文件更改了，相關的文件并沒有及時進行更新，導致文件的內(nèi)容相互矛盾；又或者同一份文件有多個版本存在于不同的平臺不同人的電腦，但誰都無法確認哪個渠道的文件是權威的是最新的版本；也存在對同一份文件大家相互間的理解不一致，最終各自按照各自的理解去執(zhí)行。如此，不僅嚴重影響了文件的權威性，更對企業(yè)的管理和執(zhí)行造成混亂。

同時，隨著流程優(yōu)化項目的開展，還存在另外一個問題是，企業(yè)本身文件體系的構建是沿著ISO體系進行的。而隨著流程管理的深入，如何將流程體系和ISO體系進行融合，也成了令A公司頭疼的問題。為此，我們給A公司設計了體系文件架構、文件編制/更改流程、文件模板。

我們將A公司的文件劃分為管理手冊、流程/管理制度、作業(yè)文件、工作表格四個層次。明確其中屬于管理手冊和流程/管理制度兩個層次的文件制度屬于公司級文件，必須嚴格按照體系文件發(fā)布流程，在統(tǒng)一平臺進行發(fā)布。同時結合ISO體系文件的要求、流程文件的要求和企業(yè)現(xiàn)有的文件形式制定了相應的文件模板。

建立了體系文件發(fā)布流程，明確了所有公司級文件均由統(tǒng)一的管理部門進行發(fā)布、廢除和更改，由該管理部門對文件體系、文件規(guī)范性進行審核。同時明確所有公司級文件的修改、新增均需責任部門負責人審核通過，相關部門負責人經(jīng)過會簽，同時經(jīng)過主管副總進行審批，由文件管理部門進行文件體系和規(guī)范性審核后才統(tǒng)一發(fā)布。統(tǒng)一管理，規(guī)范審批，強調(diào)了文件制度的權威性和嚴謹性；跨部門會簽，確保文件制度在形成之前就各部門就已達成共識，有利于文件制度的執(zhí)行。

長效機制關鍵點之三：人員

流程管理及優(yōu)化工作的持續(xù)開展，離不開高素質(zhì)的有流程管理能力的人員充分參與，離不開持續(xù)的人才隊伍建設。為此我們幫G建立了流程人才管理體系，以持續(xù)提升其業(yè)務人員的流程管理和項目管理能力，為公司持續(xù)的流程變革推進形成人才支撐，提升企業(yè)流程文化和整體經(jīng)營管理水平。

建立了三個層次的流程管理人才梯隊，同時建立了相應的職級認證標準和認證方式。流程管理人才梯隊建設成果將運用于變革項目成員選拔，同時與人力資源和員工晉級體系相關聯(lián)。